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La Velocidad en las Operaciones de las Empresas
Desde la perspectiva del cliente, el proceso de producción del bien que desea adquirir no es lo que consume el mayor tiempo de espera que él debe sufrir, sostuvo Federico Salvador, Profesor de CENTRUM PUCP.
La Velocidad en las Operaciones de las Empresas

(foto: autoexpress.co.uk) 

Por lo general cuando se habla de mejorar la velocidad de las operaciones la gente piensa en una maquinaria más veloz, automática, robótica o sueños similares. Pareciera que gran parte de las posibilidades de mejorar esta velocidad recae en la tecnología de manufactura. Aunque este aspecto es muy importante para el desarrollo de la competitividad en el sector industrial (también en algunas empresas de servicios) lo cierto es que no es el único aspecto importante, tal vez tampoco sea el más importante, al menos inicialmente...

Desde la perspectiva del cliente (incluyendo en este concepto a las empresas clientes) el proceso de producción del bien que desea adquirir no es lo que consume el mayor tiempo de espera que él debe sufrir. De acuerdo al enfoque del Value Stream, concepto muy utilizado en la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) el tiempo real en el que se añade valor al producto es una pequeña fracción de 1% si se le compara con el tiempo total entre el inicio del proceso de abastecimiento y el momento en el que se recibe el bien.

Lo mismo ocurre en muchos servicios. Piense en el proceso de admisión de un alumno a la universidad y compare con el tiempo que realmente requiere el proceso en sí, unos pocos minutos (sino segundos) con respecto al tiempo que debe esperar para lograrlo. Analice que, en la gran mayoría de procesos administrativos de una empresa cualquiera, el documento está más tiempo en espera de ser procesado que efectivamente en trabajo. Esto ocurre con un contrato, una evaluación de riesgo para un préstamo o un seguro… y así en casi cualquier proceso, incluido el de compras o el diseño de un proyecto.

Si usted solicita a un proveedor que fabrique un producto para usted deberá entender que en el tiempo que le tomará abastecerlo habrá varios tiempos de espera, empezando por el requerido para el abastecimiento de la materia prima o insumos que requiere, pasando por la programación de su planta hasta las esperas internas de su proceso productivo, más su tiempo de despacho, entre muchos otros. Una vez más, el tiempo de fabricación neto será una muy pequeña fracción del tiempo total. Cuando se habla de capacidad de respuesta de una empresa para atender a sus clientes, en especial cuando los productos o servicios tienen una gran variedad, la flexibilidad de la empresa de cumplir con los plazos depende, en mi modesta opinión, más de la velocidad de la gestión administrativa que de la del proceso productivo.

Hace unos años mientras hacía el diagnóstico de una gran empresa de energía, pregunté por los indicadores de cumplimiento de los proyectos de infraestructura. Me mostraron cifras bastante buenas del cumplimiento de los plazos de ejecución del proyecto. Lo que no me dijeron, y luego comprobé, es que todos los proyectos se iniciaron con retrasos de varios meses por el proceso administrativo, incluyendo asuntos legales, así como la preparación y negociación de contratos con proveedores. Claro, no utilizaban el método del EVM para evaluar los proyectos (alguna otra vez le comentaré sobre esto).

CENTRUM PUCP no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos publicados.

Federico Salvador
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Federico Salvador Wadsworth, es Profesor y Consultor Principal de CENTRUM Católica, además de Presidente Ejecutivo de Quality Consulting SA y Director y Vicepresidente de Operaciones de Minera Ayllu SAC. Es también promotor de proyectos energéticos para dos fondos de inversión europeos.

Ha sido Director de Efectividad Organizacional de Minas de Aguas Teñidas SAU, Huelva, España y tiene una amplia experiencia laboral en la industria. Ha iniciado, organizado y dirige una firma de consultoría de negocios durante 25 años, con clientes con ventas de hasta 500 millones de dólares anuales. Personalmente ha entrenado a más de 8,000 ejecutivos en cursos de postgrado en temas tales como: Gestión Total de la Calidad, Reingeniería de Procesos & Negocios, Planeamiento Estratégico, Desarrollo de RRHH, Gestión de RRHH por Competencias, Liderazgo, Mejoramiento Continuo, Control Estadístico de Procesos, Costeo Basado en Actividades, Gestión de Proyectos, Sistemas Integrados de Gestión, Performance Management, Total Productive Maintenance, entre muchos otros. Su empresa provee consultoría en estos temas en corporaciones y empresas peruanas e internacionales tanto en el sector privado, público, como en ONGs, nacionales e internacionales.

Profesor de Doctorado, Maestría y Postgrado en 6 Universidades: 5 peruanas y una española, además de CENTRUM e eClass. Es Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, tiene una Maestría en Administración en la UPeU, donde ocupó el primer puesto y es Lead Assessor de SGS Yarsley International, Inglaterra. En adición, ha sido entrenado en calidad, mejoramiento continuo y gestión en Japón, USA, Canadá, Argentina, Colombia y Perú.

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