Buscar:
Edición:
Columnas de Opinión
05-Oct-2018
El Autoconocimiento del Nivel de Profesionalización de una Familia Empresaria
El enfoque de análisis de Liderazgo en la Familia Empresaria debe tener en cuenta el aspecto personal, organizacional y patrimonial, dijo Enrique Mendoza, Gerente de Dvalor Consultoría.
El Autoconocimiento del Nivel de Profesionalización de una Familia Empresaria

(foto:revistagenteqr.com)

Enrique Mendoza, Gerente de Dvalor Consultoría

 

El fenómeno social de las empresas familiares es un tema relevante para la disciplina de la administración (Lien & Li, 2014). Desde la década de 1980 se vienen presentando modelos para entender su complejidad y enfrentar sus problemas (Tagiuri & Davis, 1996). Uno de los principales problemas identificados por la literatura especializada es el reto de la profesionalización de las empresas familiares (Howorth, Wright, Westhead, & Allcock, 2016), en tal sentido, resulta importante para el éxito de una familia que es propietaria de una empresa o empresas, identificar su nivel de profesionalización, entendiendo por esto el conjunto de prácticas de gobierno y gestión adecuadas al nivel de complejidad de la familia empresaria. Para facilitar este objetivo se propone hacerlo a la luz de lo que denominados los tres elementos esenciales de una familia empresaria: Visión, liderazgo y cultura familiar (Mendoza & Mendoza, 2016). Con este objetivo una familia empresaria debe auto diagnosticar su realidad bajo los siguientes enfoques de análisis:

  • El enfoque de análisis de Visión debe tener en cuenta a la familia empresaria y al negocio. Respecto a la familia empresaria se tienen que analizar, por un lado, los intereses individuales, tratando de identificar el nivel de alineamiento de las afinidades o conveniencias personales, profesionales, empresariales y económicas de cada integrante del grupo familiar. Por otro lado, se debe analizar el interés colectivo, que no es otra cosa que el nivel de alineamiento en la proyección común de la familia empresaria de trascender en el tiempo como grupo humano que desarrolla actividad empresarial: voluntad transgeneracional. En cuanto al negocio se debe diagnosticar el grado de desarrollo de la dirección estratégica en la organización, la cual consiste en identificar qué tanto la empresa familiar ha implementado un proceso formal de definición de estrategias enfocadas en rentabilidad y satisfacción del cliente. Asimismo, se debe verificar el grado de desarrollo de la comunicación estratégica, es decir, si en la empresa existe un proceso de transmisión horizontal y vertical de las estrategias en la organización.

  • El enfoque de análisis de Liderazgo debe tener en cuenta el aspecto personal, organizacional y patrimonial. En el primero de estos se debe analizar las competencias del líder, sucesores y potenciales sucesores respecto al nivel de desarrollo de su pensamiento estratégico (capacidad de analizar el entorno identificando oportunidades y amenazas para plantear estrategias), pensamiento sistémico (capacidad de analizar la realidad interna de manera sistémica identificando fortalezas y debilidades a partir de las cuales se plantean modelos organizacionales para lograr una ejecución eficiente y efectiva de las estrategias) y comunicación efectiva (capacidad de transmitir y escuchar mensajes en la forma y en el momento adecuado siendo empático y asertivo en sus relaciones externas e internas).

  • En segundo lugar resulta importante identificar el nivel de desarrollo del sistema organizacional a través del cual la familia empresaria ejerce el liderazgo personal, teniendo en cuenta la existencia de instancias (espacios de información, análisis, reflexión, debate y toma de decisiones en el ámbito familiar y empresarial para el ejercicio de las funciones de dirección, planeación , ejecución, supervisión y control), políticas (normas previamente establecidas que orientan el proceso de toma de decisiones) y procesos (conjunto de actividades interrelacionadas para la toma de decisiones ordenadas) que permitan el funcionamiento óptimo de dicho sistema organizacional.

  • En tercer lugar está el Enfoque Patrimonial, el cual debe analizar el grado de formalización, estructuración y protección que tiene la familia empresaria respecto de su propiedad, así como de las remuneraciones y liberalidades percibidas por los integrantes de la familia empresaria.

  • Por último, el enfoque de análisis de Cultura Familiar debe tener en cuenta la identificación de los diferentes comportamientos disfuncionales de los integrantes de la familia empresaria y que se derivan de 5 tipos de cultura familiar negativos.

De la Cultura Informal se pueden derivar comportamientos como el no respetar reglas de conducta en el trabajo, utilizar recursos de la empresa para temas personales y el no respeto a jerarquías. De la Cultura Conservadora se pueden derivar el no recurrir a financiamiento externo, no contratar a ejecutivos externos para puestos estratégicos y aversión a cambios organizacionales. De la Cultura Centralista se pueden derivar la concentración de toma de decisiones, el centralismo de funciones principales y el ejercicio de control excesivo. De la Cultura Paternalista se pueden derivar la contratación de familiares en condiciones no acordes con el mercado, la designación de familiares en cargos para los cuales no están capacitados y el otorgamiento de facilidades por su condición de familiares. De la Cultura Conflictiva se pueden derivar el enfrentamiento entre familiares, las conductas agresivas en el trabajo y las conductas desleales.

Es así que podemos concluir que las familias empresarias que logren alinear la visión familiar con el negocio, podrán potenciar y consensuar su liderazgo y regular su cultura familiar, obteniendo mayores posibilidades de éxito que aquellas que toman sus decisiones basadas en el comportamiento aleatorio de sus integrantes.

CENTRUM PUCP no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos.

Developed by VIS