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Columnas de Opinión
22-Nov-2018
Design Thinking Como Método para la Toma de Decisiones
La creación de la bombilla eléctrica fue uno de los primeros ejemplos del Design Thinking o pensamiento de diseño, comentó José Luis Matos, Gerente General de JM Consulting.
Design Thinking Como Método para la Toma de Decisiones

(foto: TECHecetera.com)

 

José Luis Matos, Gerente General de JM Consulting

De acuerdo a Albert Einstein, “si se tiene solo una hora para hallar la solución a un problema, es más fácil alcanzarlo si se dedican 55 minutos a observar, comprender y decodificar el problema mismo”.

Un artículo publicado en Harvard Business Review, titulado Design Thinking  (Brown, 2008), nos habla sobre Thomas Edison y su creación de la bombilla eléctrica, que generó una industria a su alrededor y que tuvo la capacidad de idear todo un mercado y no solo por el dispositivo aislado. Esto fue uno de los primeros ejemplos del Design Thinking o pensamiento de diseño, una filosofía de diseño centrada en las personas.

Un caso en particular fue el que sucedió en Holanda, cuando se intentó crear dos líneas de tren rápido para conectar con el resto de países de Europa. Lo que a todas luces era un plan muy positivo y con muchos beneficios para todos, se complicó por muchos factores, el proceso para encontrar la mejor ruta demoró 15 años, esta infraestructura convertida en un “dolor de cabeza” cubre 9.7 kilómetros, tiene 8 estaciones y moviliza a más de 120,000 pasajeros. Este metro se hizo realidad después de 15 años en medio de protestas, un referéndum local en contra, decenas de edificios afectados por grietas, fugas subterráneas de agua y un presupuesto definitivo de 3,100 millones de euros. El triple de lo calculado, para cubrir 9.7 kilómetros de recorrido y ocho estaciones, que servirán a 120,000 pasajeros diarios (Ferrer, 2018).Luego de muchos años, las autoridades decidieron ir al terreno y entender las preocupaciones y problemas de la gente.

Los problemas abiertos, complejos, dinámicos y en red no se mezclan bien con nuestras estrategias usuales de soluciones (Dorst, 2015), nuestras estrategias convencionales funcionan bien en un mundo reducido que sea razonablemente aislado, estático y jerárquicamente ordenado.

Cuánta razón tenía Albert Einsten, si se hubiera tratado de entender el problema, observar y comprometerse en él, todo sería más fácil con la generación de ideas o con tener un prototipo. No todo encaja en los formatos lógicos con los que hemos sido educados; es posible obtener ventajas de enfoques más intuitivos y centrados en conocer las sensibilidades humanas.

Si hacernos las preguntas correctas, nos lleva a respuestas correctas, comenta Quentin de la Bedoyore en su libro Influencia, poder y persuasión en los negocios (De La Bedoyere, 1992).

Si los problemas son abiertos, complejos, dinámicos en red, (no son fácilmente identificados) y son más bien situaciones problemáticas, con cuestiones que saltan por todos lados, cualquier intento prematuro de formular una definición de problema puede llevar a soluciones “subóptimas” y hasta contraproducentes, sin embargo, en la práctica convencional de toma de decisiones, definir el problema es el primer paso. Un diseñador experto es capaz de abordar una situación problemática sin lanzarse en forma prematura a la definición del problema. Y en la gerencia ese es nuestro principal reto cognitivo.

CENTRUM PUCP no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos publicados.

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