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Noticias del Día
05-Sep-2017
Negocio De Último Modelo
La revisión de los modelos de negocios es tarea obligada de un CEO, señaló Carlo Mario Dioses, Profesor de CENTRUM Católica y Socio de Valoriza Consultores.
Negocio De Último Modelo

El filósofo e historiador Yuval Noah Harari comenta en su libro “De animales a dioses” que cuando uno analiza la historia ve con claridad los factores que generaron cualquier acontecimiento importante, pero cuando uno está en ese momento del tiempo es casi imposible darse cuenta de lo que sucederá.

Uno no percibe las alertas del cambio, sea social, económico o político. De hecho, eso es lo que ocurre con todas las crisis económicas: nadie las ve venir por más evidente que nos parezca unos años después. Si lo anterior es cierto entonces debería ser responsabilidad ordinaria del CEO estar alerta a los cambios de su industria. No obstante, esto no necesariamente ocurre.

Actualmente, por ejemplo, las principales preocupaciones de los gerentes generales están enfocadas en contener la caída de la demanda y en la reducción de costos en sus empresas. Es entendible que sea así en un contexto de desaceleración, pero no es aceptable cuando se tiene en cuenta que las empresas no sólo quiebran por iliquidez devenida de una escasa rentabilidad, sino también por su poca capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos que a su vez generan cambios en sus modelos de negocio (entiéndase esto último como la manera como una organización crea valor).

Si los saltos tecnológicos son cada vez más frecuentes por qué entonces un CEO no tiene en su agenda la revisión de su modelo de negocio. No hacerlo es caer en arrogancia gerencial, es decir, pensar que una empresa o marca es demasiado sólida para no caer o que la industria no cambiará en el corto plazo. Por el contrario, lo que demuestra la historia reciente es que cualquier empresa puede quebrar y que en la última década han ocurrido más cambios tecnológicos de lo que uno recuerda. Y esto no parará.

En sólo una década

Este año se cumplió una década del lanzamiento del primer iPhone. Caber recordar la opinión de un gerente general de esa época: el efecto del iPhone estaba sobreestimado. Hasta allí sólo llama la atención lo equivocado que estaba (o quería estar) este ejecutivo, pero cuando uno conoce que quien lo dijo fue Jim Basillie, co-CEO de Blackberry (newyorker.com), la cosa cambia y se piensa en la arrogancia con la que el máximo ejecutivo de esta multimillonaria compañía enfrentó el cambio en su modelo de negocio. Como todos sabemos, esto le costó a Blackberry no sólo dejar de ser el líder de la industria, sino perder más del 90% de su valor de mercado en pocos años (de un máximo de USD 84,000 millones). Uno se pregunta qué es lo que realmente ocurrió, por qué no se tomó con mayor seriedad a la competencia y al salto tecnológico, o por qué no se dieron cuenta que sus clientes querían un celular no sólo para trabajar sino también para entretenerse. ¿El CEO no lo vio venir o simplemente no quiso verlo?

Uno se sorprende cuando cae en cuenta de la cantidad de empresas o marcas icónicas que han salido del mercado en los últimos diez años. Mucho se habla sobre su escasa adaptación al cambio, pero poco de las malas decisiones gerenciales tomadas. 

¿Qué hizo Blackberry luego del lanzamiento del iPhone? Absolutamente nada en el corto plazo. La alta gerencia de la empresa decidió defender su modelo de negocio e indicar que el nuevo celular de Apple era un producto con poca duración de batería y de baja seguridad para el envío de correos (theglobeandmail.com). También es poco conocido que en 2002 Reed Hasting, fundador de Netflix, se reunió con el CEO de Blockbuster, John Antioco, para proponerle impulsar esta última en su plataforma web y que a cambio Netflix tuviera visualización por los usuarios en sus tiendas de Blockbuster (forbes.com). Por su puesto, la propuesta fue rechazada por Antioco y lo que ocurrió luego ya se sabe. 

Aferrarse al modelo de negocio es un patrón que se da de manera recurrente. Kodak, por ejemplo, desarrolló el primer prototipo de la cámara digital a mediados de los setenta, pero en aquel entonces la compañía estaba concentrada en su cámara de 35mm y no le prestó atención. Y cuando lideraba el mercado de cámaras digitales (a principios de la década pasada) seguía apostando por la impresión de fotografías, tanto que compra Ofoto, sitio web diseñado para compartir e imprimir fotos, para seguir impulsando esa línea de negocio (Harvard Business Review).

CENTRUM Católica no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos publicados. 

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