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Columnas de Opinión
27-Feb-2018
Los Problemas Perversos y su Campo de Estudio
El criterio para juzgar la validez de una solución a un problema perverso depende de los agentes vinculados a este (stakeholders), indicó Alejandro Indacohea, Profesor de CENTRUM Católica y Presidente de Indacochea Asociados.
Los Problemas Perversos y su Campo de Estudio

En 1973, Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de la University of California Berkeley, publicaron un artículo en el cual introdujeron la noción de problemas sociales “perversos” (wicked problems), entendiéndolos como aquellos de difícil o imposible solución debido a lo incompleto, contradictorio e inestable de la evolución del contexto en el que acontecen. En este rango podrían considerarse problemas como el terrorismo, el cambio climático, los movimientos sociales, la intolerancia religiosa, la pobreza y el tratamiento de las pandemias, entre otros.

Los problemas perversos tienen tres características que los distinguen de los problemas usuales (Ritchey, 2011; Kahane, 2005) (a) Muchos de los factores involucrados no son cuantificables, ya que implican aspectos sociales, políticos y de percepción, todo lo cual lleva a que no sean problemas de fácil solución. (b) La incertidumbre inherente a cada uno de estos problemas lleva a que a menudo no puedan ser totalmente descritos o delineados y se desarrollen de manera desconocida e impredecible. (c) La causa y el efecto no están en el mismo nivel en el espacio y en el tiempo (no linealidad de los problemas). A su vez, todos los factores involucrados dependen unos de otros; situación que lleva a que los métodos tradicionales cuantitativos y matemáticos de modelado y simulación sean muy poco usados para su tratamiento.

Sin duda, los problemas perversos constituyen un campo con un todavía incipiente desarrollo para la administración estratégica. Ritchey (2011: 26) señaló diez características inherentes a los problemas perversos: 

  1. No tienen una formulación clara o definida: no es posible describir claramente o en detalle el problema, ya que se dificulta llevar un inventario exhaustivo para considerar las soluciones posibles, lo que sí  es posible en el caso de un problema habitual.

  2. No se puede saber cuándo terminan: con un problema común es posible establecer cuándo se ha logrado una solución, mientras que con los problemas perversos nunca se tiene una solución final que se considere totalmente correcta. Los problemas perversos mutan continuamente, lo cual lleva a que la búsqueda de soluciones nunca termine, ya que, cuando se trata de abordarlos, cambian. 
  1. Sus soluciones no son verdaderas o falsas, sino mejores o peores: los problemas usuales tienen soluciones que pueden evaluarse objetivamente como correctas o incorrectas. El criterio para juzgar la validez de una solución a un problema perverso depende de los agentes vinculados a este (stakeholders). El criterio de evaluación depende del interés personal de cada grupo de referencia, sus valores y preferencias ideológicas, lo cual lleva a que se tengan diferentes soluciones para los distintos grupos de agentes involucrados y, de acuerdo con su propio criterio, se catalogue una solución como mejor o peor. En muchos casos, la cultura organizacional dificulta el tratamiento del problema.

  2. No existe una solución inmediata o última: en los problemas perversos las soluciones aplicadas pueden generar a su vez consecuencias imprevistas a través del tiempo. Más aún, las consecuencias de la solución pueden generar también resultados indeseables, lo cual dificulta su tratamiento. 
  1. Todas las soluciones son operaciones que se efectúan una sola vez: debido a que no existe una oportunidad para aprender mediante ensayo-error, cada intento es de gran importancia. A diferencia de los problemas usuales en los cuales se pueden poner a prueba las soluciones y abandonarlas, en los problemas perversos la solución que se ejecute tiene en la mayoría de los casos consecuencias que no pueden ser dejadas de lado o que son irreversibles. Por otro lado, la ejecución de soluciones parciales, o paliativas de corto plazo, complica y origina una serie de problemas adicionales. 
  1. No cuentan con un conjunto de soluciones posibles rigurosamente descrito ni con una serie clara de operaciones admisibles que se puedan incorporar dentro de un plan: no existe un criterio que permita probar todas las soluciones para un problema perverso que se han identificado o tenido en cuenta. Es muy probable que no se encuentre una solución y se mantengan las inconsistencias del propio problema perverso. 
  1. Cada problema perverso es esencialmente único: no existen clases o tipos de problemas perversos que permitan catalogarlos y tener soluciones que puedan ser útiles para los problemas de determinada clase. Cada problema perverso es desconocido, no tiene precedentes y es único, por lo cual ante él la experiencia no es útil. 
  1. Todo problema perverso puede percibirse como síntoma de otro problema: los problemas perversos tiene muchas causas con diferentes niveles y existe una relación circular y de dependencia entre ellos. Se requieren evaluaciones complejas para poder determinar un grado apropiado de abstracción que permita definir el problema. 
  1. Sus causas se pueden explicar de diferentes formas: la explicación al problema perverso determina la naturaleza de la solución a adoptarse. En los peores problemas perversos no existe una regla o un procedimiento para determinar la “explicación correcta” (o las explicaciones) de este.

  2. El planificador no tiene derecho a equivocarse: en las ciencias físicas se pueden proponer hipótesis que posteriormente se refutan, lo cual lleva a generar nuevas opciones. En el caso de los problemas perversos las consecuencias de las acciones que se adopten tienen un impacto muy profundo sobre el conjunto y resultan difíciles de justificar.

Como los problemas perversos “no puedan resolverse con los procesos tradicionales de una solución prefabricada en el pasado la solución tiene que buscarse a medida que la situación se desenvuelva mediante un proceso creativo, innovador y productivo” en el cual deben primar el diálogo y la apertura para encontrar opciones plausibles de manejo.

Nota. Tomado de Indacochea, A. (2016). Estrategía para el Éxito de los Negocios: La Prospectiva Estratégica: Más alla del Planeamiento Estratégico; Kahane, A. (2005). Cómo resolver problemas complejos; .y Ritchey, T. (2011). Wicked Problems – Social Messes. Decision support Modelling with Morphological Analysis.

CENTRUM Católica no se hace responsable de las opiniones expresadas en las entrevistas y artículos publicados.

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